Una guía a la remuneración del CEO Su duro leer las noticias del negocio sin venir a través de informes sobre los sueldos, los bonos, y los paquetes de la opción de la acción concedidos a los ejecutivos principales de compañías publicadas. Hacer sentido de los números para evaluar cómo las empresas están pagando su latón no siempre es fácil. Es la remuneración de los ejecutivos trabajando a favor de los inversores Aquí están algunas pautas para comprobar un programa de compensación de la compañía. Riesgo y recompensa Los consejos de la compañía, al menos en principio, tratan de utilizar los contratos de compensación para alinear las acciones de los ejecutivos con el éxito de la empresa. La idea es que el desempeño del CEO proporciona valor a la organización. Pagar por el desempeño es el mantra que la mayoría de las compañías usan cuando tratan de explicar sus planes de compensación. Mientras que todos pueden apoyar la idea de pagar por el rendimiento, implica que los CEOs asumen el riesgo: las fortunas de los CEOs deben subir y bajar con las fortunas de las empresas. Cuando usted está buscando en un programa de compensación de la empresa, vale la pena comprobar para ver cuánto tienen los ejecutivos de estaca en la entrega de los bienes para los inversores. Echemos un vistazo a cómo las diferentes formas de compensación ponen a una recompensa CEOs en riesgo si el rendimiento es pobre. (Para obtener más información sobre esto, consulte Evaluando la compensación ejecutiva.) Salarios de efectivo / base Actualmente, es común que los CEO reciban salarios básicos más de 1 millón. En otras palabras, el CEO obtiene una excelente recompensa cuando la empresa lo hace bien, pero aún así recibe la recompensa cuando la empresa hace mal. Por su cuenta, los salarios de base grandes ofrecen poco incentivo para que los ejecutivos trabajen más y tomen decisiones inteligentes. Bonuses Tenga cuidado con los bonos. En muchos casos, una bonificación anual no es más que un salario base disfrazado. Un CEO con un salario de 1 millón también puede recibir un bono de 700.000. Si alguno de ese bono, digamos 500.000, no varía con el rendimiento, entonces el salario real de los CEO es de 1,5 millones. Bonos que varían con el rendimiento son otra cuestión. Es difícil argumentar con la idea de que los CEO que saben theyll ser recompensado por el rendimiento tienden a realizar a un nivel superior. Los CEO tienen un incentivo para trabajar duro. El desempeño puede ser medido por cualquier cantidad de cosas, tales como ganancias o crecimiento de los ingresos, retorno sobre el patrimonio. O apreciación del precio de la acción. Pero el uso de medidas simples para determinar el pago adecuado para el rendimiento puede ser complicado. Las métricas financieras y las ganancias anuales de los precios de las acciones no siempre son una medida justa de lo bien que un ejecutivo está haciendo su trabajo. Los ejecutivos pueden ser injustamente penalizados por eventos de una sola vez y decisiones difíciles que pueden perjudicar el rendimiento o causar reacciones negativas en el mercado. Su hasta el consejo de administración para crear un conjunto equilibrado de medidas para juzgar la eficacia de los CEOs. (Conozca más sobre cómo juzgar el desempeño de los CEOs en la evaluación de una administración de la empresa.) Opciones de acciones Las compañías toman las opciones sobre acciones como la forma de vincular los intereses financieros de los ejecutivos con los intereses de los accionistas. Pero las opciones están lejos de ser perfectas. De hecho, con las opciones, el riesgo puede llegar mal sesgado. Cuando las acciones suben en valor, los ejecutivos pueden hacer una fortuna de las opciones - pero cuando caen, los inversores pierden mientras que los ejecutivos no están peor que antes. De hecho, algunas compañías permiten a los ejecutivos intercambiar viejas opciones de acciones por nuevas acciones de menor precio cuando las acciones de la compañía caen en valor. Peor aún, el incentivo para mantener al alza el precio de las acciones para que las opciones permanezcan en el dinero anima a los ejecutivos a concentrarse exclusivamente en el próximo trimestre e ignorar los intereses de los accionistas a largo plazo. Las opciones pueden incluso instar a los altos directivos a manipular los números para asegurarse de que los objetivos a corto plazo se cumplan. Eso apenas refuerza el vínculo entre los CEOs y los accionistas. Propiedad de Acciones Los estudios académicos dicen que la propiedad común de acciones es el factor de rendimiento más importante. Por lo tanto, una forma de que los CEOs realmente tengan sus intereses vinculados con los accionistas es que tengan acciones, no opciones. Idealmente, eso implica dar a los ejecutivos bonos en la condición de que utilizan el dinero para comprar acciones. Enfréntelo: los altos ejecutivos actúan más como propietarios cuando tienen una participación en el negocio. (Si se está preguntando acerca de la diferencia en las existencias, echa un vistazo a nuestro Tutorial Bases de acciones.) Encontrar los números Puede encontrar toda una serie de información sobre un programa de compensación de la compañía en su presentación reguladora. Form DEF 14A, presentado ante la Securities and Exchange Commission. Proporciona tablas de resumen de compensación para un CEO de la compañía y otros ejecutivos mejor pagados. Al evaluar el salario base y la bonificación anual, los inversionistas les gusta ver a las empresas otorgar un mayor trozo de compensación como bonificación en lugar del salario base. La DEF 14A debe ofrecer una explicación de cómo se determina la bonificación y qué forma toma la recompensa, ya sea efectivo, opciones o acciones. También se puede encontrar información sobre las tenencias de opciones de acciones de CEO en las tablas de resumen. El formulario revela la frecuencia de las concesiones de opciones sobre acciones y el monto de los premios recibidos por los ejecutivos en el año. También revela la revaluación de las opciones sobre acciones. La declaración de poder es donde usted puede localizar los números de los ejecutivos de propiedad beneficiaria en la empresa. Pero no ignore las tablas que acompañan las notas a pie de página. Allí usted descubrirá cuántas de las acciones que el ejecutivo realmente posee y cuántas son opciones no ejercidas. Una vez más, su tranquilizador para encontrar ejecutivos con un montón de acciones de propiedad. Conclusión Evaluar la compensación del CEO es un poco de un arte negro. Interpretar los números no es muy sencillo. Sin embargo, es valioso para los inversores tener una idea de cómo los programas de compensación pueden crear incentivos o desincentivos para que los altos directivos trabajen en interés de los accionistas. Tipos de Bonos Existen varios tipos de programas de bonificación. Algunos planes simplemente dan a los empleados una cierta parte de los beneficios de la empresa (participación en las ganancias actuales), independientemente del desempeño de individuos o equipos o quizás un bono para toda la compañía basado en el rendimiento de la empresa. Otros programas ofrecen incentivos a los individuos (incentivos individuales) oa los equipos (incentivos de equipo / incentivos de grupos pequeños) para realizar en o por encima de ciertos umbrales. En algunas empresas, los equipos de fabricación pueden compartir los beneficios de las mejoras en la producción y la calidad (participación en la ganancia). Y una variedad de premios en efectivo y premios no monetarios son posibles para ciertos tipos de logros en algunas empresas (bonos por puntos, recompensas sin efectivo). También puede ganar bonos por ser contratado o conseguir que su amigo trabaje en su empresa. Participación actual en las ganancias Un tipo muy básico de programa de bonificaciones es la participación en los beneficios actuales. Una empresa deja a un lado una cantidad predeterminada, generalmente entre 2,5 y 7,5 por ciento de la nómina, pero a veces tan alto como 15 por ciento, como un bono por encima del sueldo base. Estos bonos dependen de los beneficios de la empresa, ya sea la rentabilidad de toda la empresa o de una línea de negocio dada. A veces los bonos se dan a través del tablero, ya veces se dan en mayores porcentajes de compensación más que alguien hace. El propósito de las bonificaciones de participación en los beneficios es animar a los empleados a comprender cómo su trabajo afecta el rendimiento de la empresa y mejorar la rentabilidad de la empresa. Aprenda cómo su empresa gana dinero y cómo su posición puede ayudarlo a ganar más. El informe anual y otras declaraciones le darán una idea de cómo la compañía está realizando. También le hará parecer bueno a su encargado si usted demuestra un interés en el funcionamiento de las companys. Gain Sharing Este tipo de programa de bonificación es más común en las plantas de fabricación y está diseñado para recompensar la productividad y mejorar la calidad del producto. El intercambio de ganancias funciona mejor cuando los empleados se hacen responsables de la cantidad y calidad de la producción y se les anima a mejorar la forma en que el producto se fabrica. Este programa refleja una filosofía de que los empleados conocen mejor su trabajo. Los programas de ganancia compartida pagan bonificaciones por mejoras estadísticas en la producción y la calidad sobre una base trimestral oa veces mensual, proporcionando una sensación de entusiasmo a los participantes. Estos programas son a menudo muy exitosos, transformando la planta de fabricación en un centro de compromiso de los empleados. Spot Bonus Award Algunas empresas recompensan a los empleados sobre el terreno por logros que merecen un reconocimiento especial. Las bonificaciones por puntos suelen tener 50 años o más y pueden ser realizadas por su supervisor inmediato y cualquier persona de nivel superior o compañero en su empresa. Usted puede obtener estos por sólo ser muy útil. Las matemáticas están en favor de los empleados: las empresas con programas de bonos al contado ofrecen aproximadamente el 1% de la nómina y esperan conceder tales bonos al 25% de los empleados elegibles para ellos, lo que les permite ganar más de un bono instantáneo en un año. Noncash Bonus Aunque el tipo equivocado de empleado del concepto de mes puede ser cursi, smarmy, y condescendiente, su todo en la ejecución. Un programa bien diseñado de bonificación sin dinero puede inculcar orgullo y mejorar la moral de los empleados. Los empleados que han hecho un gran trabajo deben llegar al frente de una sala llena de gente en una ceremonia especial, como si estuvieran recibiendo un Premio de la Academia. El certificado o el trofeo se debe diseñar pensativo y listo, y apropiado a la ocasión. Estos premios a veces se combinan con un premio tangencial tangible, como un certificado de regalo, un día de descuento o un gran espacio de estacionamiento. Usted sabe que su empresa tiene un buen programa de bonos sin dinero si estos premios son codiciados, y si las personas que los reciben los exhiben con orgullo en sus escritorios o en sus hogares. Por otra parte, este tipo de premio puede ayudarle a obtener una promoción o un nuevo trabajo, por lo que incluirlo en su currículum. Bono de inicio de sesión Ya no es sólo para los atletas estrella, los bonos de inicio de sesión se han convertido en algo común. Su uso ahora se extiende a casi todos los niveles de empleados en todos los ámbitos de la vida, especialmente cuando el desempleo es bajo y talento superior es difícil de encontrar. Dado a los nuevos empleados que acaban de incorporarse a la empresa, este premio tiene dos propósitos: establecer la buena voluntad y comprar cualquier compensación dejada en la mesa de un empleador anterior. El segundo propósito es importante recordar. Antes de unirse a una nueva empresa, asegúrese de tener en cuenta todos los programas de compensación en los que participa. Si usted está esperando un bono en pocos meses, pídale a su nuevo empleador que lo compre fuera de él. Si tiene alguna opción de compra de acciones, particularmente las opciones que están en el dinero, pídale al empleador que las compre (ya sea en efectivo o nuevas opciones de acciones). No olvide incluir bonificaciones de participación en las utilidades o contribuciones definidas (por ejemplo, un partido 401 (k) o un Programa de Opciones de Acciones para Empleados (ESOP)) realizado en su cuenta de jubilación. Recuerde, un bono de registro, como mínimo, es mantenerlo entero mientras cambia un conjunto de programas de compensación por uno nuevo. Los bonos de firma de mediano a grande se pueden pagar durante un período de hasta un año para proteger los intereses de la compañía. Bono de misión (también conocido como bono de tarea o bonificación de un hito) Los bonos de tarea se otorgan a un equipo de empleados para lograr un hito o para completar un proyecto importante. Por lo general, estos bonos se ofrecen con moderación, pero se han utilizado con más frecuencia en el desarrollo de software y hardware para fomentar la reunión plazos ajustados. A veces, estos programas incorporan una medida de calidad para protegerse contra demasiado enfoque en la velocidad. Los bonos de la misión son además de cualquier otro programa de compensación en el que participes y puede ser significativo (un salario de un mes no es raro, y ciertamente no menos de una semana). Una vez más, este premio es para el tipo de logro que merece mención en su curriculum vitae. Bono de Referencia En los mercados de trabajo calientes, puede ser difícil para los empleadores encontrar personal calificado. Cuando el talento es escaso, muchos empleadores retienen a los reclutadores para encontrar candidatos, por lo general pagan al reclutador entre el 20 y el 30 por ciento de las nuevas contrataciones de pago del primer año. Muchos empleadores prefieren no pagar esta cuota, y en su lugar ofrecer primas de referencia a los empleados por recomendar amigos y conocidos. Los empleadores se sienten cómodos en la contratación de amigos de los empleados porque es poco probable que los empleados recomienden a las personas que harán que se vean mal. Así que no tenga miedo de invitar a su amigo a trabajar en su empresa. Los bonos de remisión suelen ser de cientos a miles de dólares y normalmente dependen del nivel de la nueva contratación. Algunas empresas pagan entre 10.000 y 20.000 si introducen a una nueva persona mayor en la empresa. Así que si su ex jefe es un buen ajuste para una apertura, podría valer la pena que su nueva empresa sabe. Bonos de Retención Los bonos de retención se otorgan a los empleados en circunstancias inusuales, como una fusión o adquisición, o cuando un proyecto importante necesita ser completado. Estos bonos están diseñados para proporcionar continuidad cuando hay incertidumbre potencial sobre el empleo continuado de los empleados en la empresa. El bono permite a los empleados saber que su empleador quiere que completen el proyecto o, en el caso de una fusión, permanecer hasta una fecha específica para que las actividades críticas puedan continuar sin interrupciones. Los bonos de retención suelen ser de 10 a 15 por ciento del salario. Bonos de vacaciones Los bonos de vacaciones van desde pequeños regalos (por ejemplo, efectivo o el omnipresente pavo de vacaciones) hasta un salario de un mes. La cantidad suele ser dictada por las prácticas de la empresa. Si recibe un mes de salario, cuéntelo como parte de su salario si busca trabajo en otro lugar. Esta práctica se refiere generalmente como un salario de 13 meses, y no es un bono verdadero puesto que no se requiere el funcionamiento para recibirlo. Comisión de ventas Las comisiones de ventas se otorgan a los vendedores para la venta. Por lo general, estos premios se pagan como un porcentaje del volumen de ventas. En algunos casos, los porcentajes de comisiones pueden aumentar con el mayor volumen de ventas. En menos casos, el porcentaje puede disminuir. Todo depende del esquema. Se supone que las comisiones de ventas son una fuente significativa de ingresos para los empleados de ventas, que representan por lo menos el 50 por ciento de la compensación total en efectivo. Si está aceptando un nuevo empleo o un nuevo territorio de ventas, pregunte por el rendimiento de ventas de los vendedores anteriores para determinar la probabilidad de que alcance su cuota y su objetivo de ventas para cumplir con sus metas de ingresos personales. Además, construya un plan de negocios basado en su comprensión de su territorio de ventas. Esto es clave para entender cómo fácil o difícil golpear sus metas será. Artículos relacionados Compensación del Bono y Clawbacks: lo que los empleadores necesitan saber Los empleadores recientemente han estado explorando el uso de clawbacks para recuperar la compensación de bonificación pagadera a los empleados. Clawbacks son disposiciones contractuales que requieren que un empleado reembolse la compensación recibida de un empleador después de eventos tales como la terminación del empleo de un empleado, para compensar al empleador en caso de una mala conducta de los empleados, para usar como incentivo de retención, Trabajo posterior para un competidor. Esta alerta de cliente no aborda el uso de clawbacks con respecto a la compensación basada en acciones que se ha hecho durante mucho tiempo, particularmente por las compañías en la industria de servicios financieros. Más bien, nuestro foco está en el clawback de la compensación en efectivo que se pagará a un empleado. Los empleadores deben ser conscientes de las cuestiones jurídicas especiales que pueden surgir en la redacción, negociación y aplicación de tales clawbacks. Aunque algunos empleadores utilizaron los mecanismos de recuperación como herramienta antes de 2002, la Ley Sarbanes-Oxley de 2002 fue la primera ley federal que exigía que ciertos bonos pagados previamente a un ejecutivo fueran confiscados o reembolsados al emisor. Esta obligación de decomiso o reembolso se aplica solamente al CEO y CFO de los emisores y se activa a partir de una reexpresión de los estados financieros de los emisores debido a incumplimiento o mala conducta. Bajo la Ley de Estabilización Económica de Emergencia de 2008 y la Ley de Recuperación y Reinversión de 2009, el programa de rescate federal reintrodujo el concepto de reembolso ejecutivo de bonificaciones relacionadas con imprecisiones de estados financieros. Estas nuevas reglas se aplican a un grupo más amplio de ejecutivos y fueron ampliamente consideradas críticas para la aprobación por el Congreso del programa de rescate federal. El 10 de junio de 2009, el Departamento del Tesoro emitió una regla final provisional (31 CFR Parte 30, RIN 1505-AC09 programada para publicación en el Registro Federal el 15 de junio de 2009) titulada TARP Normas de Compensación y Gobierno Corporativo, que implementa la fianza - programas de compensación de ejecutivos. La regla final provisional establece que cualquier pago de bonificación con respecto a ciertos ejecutivos de los beneficiarios de rescate debe estar sujeto a una disposición de recuperación o recuperación que se activa en ciertas circunstancias relacionadas con estados financieros materialmente inexactos o criterios métricos de desempeño. Un pago de bonificación para este propósito se define ampliamente para incluir la retención y los pagos de incentivos y se considerará que se han hecho cuando el empleado obtiene un derecho legalmente vinculante al pago. Una aclaración clave es que el beneficiario del TARP debe ejercer sus derechos de recuperación, excepto en la medida en que demuestre que no es razonable hacerlo (por ejemplo, si el costo de hacer cumplir los derechos excede el monto a recuperar). Aunque la reciente ley de rescate aprueba el uso de clawbacks como una protección crítica para los accionistas, el uso de clawbacks crea cuestiones y consideraciones legales especiales. Normalmente, la obligación de reembolso de compensación de bonificación se activa en la terminación del empleo de los empleados. Una vez desencadenada la obligación, el empleado deberá reembolsar la compensación de bonificación recibida previamente, ya sea en un pago a tanto alzado o en cuotas. Consecuencias fiscales potenciales La forma y el calendario de la obligación de reembolso deben ser cuidadosamente considerados. Después de la terminación del empleo, el empleador y el empleado pueden querer negociar el calendario de pagos o considerar el monto a devolver como una compensación a la indemnización por despido. La sección 409A del Código de Rentas Internas de 1986, según enmendada (el Código), que impone multas a la compensación diferida, parece limitar la capacidad de los empleadores de renegociar los términos del reembolso de la bonificación, así como la capacidad de compensar la indemnización por despido O de otra compensación al empleado por las cantidades adeudadas bajo el reembolso de la prima. Las regulaciones finales del Tesoro bajo la Sección 409A del Código (Reg. 1.409A-3 (j) (4) (xiii)) aclaran que las compensaciones de compensación diferida por una deuda de empleado deben ser limitadas a 5.000 por año y pagadas en el mismo horario Como pagos ordinarios de la deuda. No está del todo claro si los derechos de recuperación constituyen una deuda o préstamo a efectos fiscales, lo que con mayor frecuencia entrañaría un pagaré de pleno derecho. Sin embargo, las regulaciones finales de la Tesorería bajo la Sección 409A del Código (Reg. 1.409A-3 (e)) también restringen la renegociación o compensación de la compensación en la medida que resulte en una sustitución o reemplazo de compensación diferida. Esto podría ser un problema en el que la cantidad de indemnización por despido se está reduciendo por la obligación de reembolso en la medida en que la obligación de indemnización es o podría considerarse compensación diferida. Otra cuestión fiscal que podría surgir es cómo contabilizar los impuestos sobre el ingreso y el empleo que fueron retenidos o pagados en un año fiscal anterior cuando se pagó la compensación de bonificación original. En virtud de la doctrina de la pretensión de derecho, la indemnización de bonificación se incluiría en el año de recepción y el empleado podrá solicitar una deducción sobre la indemnización reembolsada en el año de reembolso. North American Oil Consolidated contra Burnet. 286 U. S. 417 (1932) (XI - 1 C. B. 293) Resolución de ingresos IRS 76 - 374 (1976 2 C. B. 19). Otra consideración legal es que las cláusulas de rescate a menudo se activan cuando los empleados violan los convenios restrictivos, tales como las disposiciones de no competencia o de no solicitud. La ley estatal determinará si tales disposiciones serán aplicables en la jurisdicción aplicable. Además, las regulaciones finales del Tesoro bajo la Sección 409A del Código (Reg. 1.409A-1 (d)) estipulan que los pactos de no competencia no extienden el período de adquisición (es decir, el período durante el cual un empleado debe realizar servicios sustanciales en el sentido De la Sección 409A del Código), y, por lo tanto, podría ser un problema en la redacción de las cláusulas de clawback provocadas por los acuerdos restrictivos. Leyes Estatales de Salarios y Horas Las leyes estatales de salarios y horas también deben ser consideradas cuando un empleador decide usar clawback provisiones. La compensación de bonificación prometida o pagada previamente a un empleado podría ser considerada un salario o una compensación ganada que no puede ser perdida de acuerdo con las leyes aplicables de salarios y horas estatales. La cuestión crítica en virtud de la ley estatal de salarios y horas es si la compensación sujeta al clawback constituye un salario, en particular cuando la bonificación se debía al empleado de conformidad con un plan o política de bonos y no claramente discrecional por parte del empleador. En muchos estados, la compensación por incentivos y la compensación por bonificaciones discrecionales, cuyo importe no ha sido fijo o determinable, no se consideran salarios. En el Estado de Nueva York, por ejemplo, la compensación por incentivos, como las opciones sobre acciones, no se considera salarios. Guiry contra Goldman Sachs Co. 814 N. Y.S.2d 617 (1st Dept 2006). Del mismo modo, los bonos que son discrecionales, basados en el desempeño financiero de los empleadores y no directamente relacionados con la productividad personal de un empleado, no se consideran salarios bajo la Ley del Trabajo de los Estados de Nueva York. Truelove v. Northeast Capital Advisory, Inc., 715 N. Y.S.2d 366 (N. Y. 2000). Sin embargo, una vez pagado, incluso un bono discrecional puede ser considerado como un salario. En ese caso, los empleadores pueden estar limitados en su capacidad para hacer cumplir la obligación, ya que dicha ejecución puede considerarse una deducción no permitida o pérdida de los salarios. Por último, para que un empleador pueda recuperar los pagos efectuados previamente a los empleados o antiguos empleados, el empleador puede tener que iniciar un procedimiento o una demanda en los tribunales. Esta cuestión puede complicarse aún más si hay otras disputas legales entre las partes relacionadas con la terminación del empleo. Directrices prácticas para los empleadores Habida cuenta de las posibles cuestiones en la aplicación y ejecución de las recompras, los empleadores tal vez deseen considerar alternativas a una cláusula de recuperación, como un programa de bonos de retención que requiere la prestación de servicios sustanciales antes de que se pague la compensación o disposiciones de caducidad aplicables a la indemnización U otra compensación futura. Dicho esto, las recompras de los bonos pueden ser una herramienta útil para retener a los empleados y defender las prácticas de compensación para los consejos de administración y los accionistas. Un factor importante a considerar será si los clawbacks son legalmente permisibles y ejecutables en la jurisdicción aplicable. En la redacción de las disposiciones de recuperación, los empleadores también deben tener en cuenta lo siguiente: La obligación de reembolso por lo general debe ser declarado claramente por escrito y firmado por ambas partes Una cláusula de recuperación establecida en un acuerdo que se ejecuta en el momento en que el pago de bonificación sujeto a la clawback se hace Probablemente será más fácil de hacer cumplir que una cláusula de recuperación establecida en un acuerdo de separación que se negocia en el momento de la terminación del empleo Las leyes aplicables de salarios y horas estatales deben ser revisadas (como la Ley de Trabajo de los Estados de Nueva York) El reembolso se refiere (por ejemplo, efectivo, incentivo o compensación basada en acciones) Si la provisión de clawback se establece bajo un plan o programa de bonificaciones aplicable a un grupo de empleados que participan en el programa, debe haber consistencia en administrar y aplicar el reembolso Puede haber una ventaja en reservar al empleador la discreción para determinar la manera y el calendario de la obligación de reembolso y Cualquier liberación de reclamaciones debe excluir la obligación de reembolso. 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